OPPO在陳明永的“回歸”后，展現(xiàn)出明顯的務(wù)實態(tài)度。去年年初，具有豐富產(chǎn)品經(jīng)驗的段要輝被提拔為公司高級副總裁，直接向陳明永匯報，這一變動標(biāo)志著陳明永親自下場操盤。隨后，OPPO高級副總裁劉作虎的權(quán)限也有所調(diào)整，他專注于旗艦Find系列，而中低端產(chǎn)品則交由“老將”尹文廣負(fù)責(zé)。
2024年，OPPO在中國區(qū)的策略更加聚焦于產(chǎn)品把控，組織架構(gòu)得到調(diào)整，中低端產(chǎn)品投入加大，而高端產(chǎn)品的節(jié)奏則有所放緩。這一策略迅速見效，僅在第二季度，OPPO的銷量一度躍居第二，F(xiàn)ind系列也取得了有史以來最好的成績。內(nèi)部反復(fù)提及的“降本增效”也表明，OPPO在2024年后將更加注重品牌的盈利能力。
據(jù)OPPO員工透露，去年OPPO在產(chǎn)品營銷上的預(yù)算甚至不足往年的一半，相比之下，vivo在營銷層面則顯得“財大氣粗”。vivo憑借充足的預(yù)算，在2024年頻繁動作，線上線下同時發(fā)力，X系列旗艦的影響力逐漸擴大，iQOO子品牌和線下終端份額也進(jìn)一步上漲。最終，vivo憑借4930萬臺的出貨量及17%的市場份額，成功登頂中國區(qū)。
在手機市場日益狹窄的背景下，OPPO和vivo作為僅有手機基本面業(yè)務(wù)的品牌，最終的選擇趨于一致。同樣處于同一水平面的榮耀也進(jìn)入了最后的上市沖刺階段，三方在不斷平衡利潤與規(guī)模的同時，競爭愈發(fā)激烈。
OPPO的轉(zhuǎn)折點可以追溯到2023年末，陳明永在內(nèi)部會議中宣布OPPO將回歸代理制，這意味著OPPO放棄了近三年的公司體制改革，重新劃分了大代理股東們的權(quán)利。代理制在步步高體系內(nèi)被稱為“諸侯制”，諸侯們掌握各大區(qū)或省一級的手機分銷，并在總部決策上擁有不小的影響力。早年OPPO、vivo的幾大代理高度重合，憑借諸侯們的人力物力，產(chǎn)品能夠快速打開國內(nèi)外市場。
然而，當(dāng)手機市場進(jìn)入高效率的“存量”競爭后，代理制的短板逐漸顯現(xiàn)。陳明永在三年前對OPPO渠道進(jìn)行了大刀闊斧的改革，收歸諸侯權(quán)利回中央，使總公司擁有極高的話語權(quán)。但經(jīng)歷了ZEKU關(guān)停和市場失利的OPPO，在三年后不得不給股東們一個交代，最終將權(quán)利重新歸還給股東和代理們。
陳明永表示，以半年為期限，各代理要在當(dāng)?shù)厥袌鲎龅降谝唬駝t將取消代理權(quán)。為了滿足業(yè)績，有數(shù)名省代總經(jīng)理在壓力下偷偷串貨，最終在2024年七月份前后，包括深圳、廣州在內(nèi)的近十個省的總經(jīng)理全部被撤換。“串貨是文化問題，而業(yè)績是結(jié)果問題。”O(jiān)PPO渠道部門的汪海表示。
歸還權(quán)限本質(zhì)上是為了緩解內(nèi)部矛盾一致對外。在市場份額下滑的關(guān)鍵時期，代理們深入地市的毛細(xì)血管能夠在產(chǎn)品上給予OPPO最貼近用戶的建議，解決產(chǎn)品定義與市場脫節(jié)的問題。從2024年下半年開始，OPPO增加了與經(jīng)銷商的溝通，頻繁邀請代理商體驗工程機并接受意見，不斷放出“聚焦產(chǎn)品”的信號。
劉作虎在Find N3發(fā)布會后接受采訪時表示：“做好產(chǎn)品是穿越周期唯一的方法，重要的還是回歸用戶，做好產(chǎn)品。”從Find X8系列開始，OPPO選擇了與友商相同的“跟隨策略”，并打出了“OPhone”這張牌。OPPO員工胡遠(yuǎn)表示，“OPhone”概念是在劉作虎和段要輝的批準(zhǔn)下做出的決定，同時也是市場調(diào)研的結(jié)果。然而，OPPO系高管對待產(chǎn)品顯然有自己的追求，F(xiàn)ind X3時期因攝像頭與iPhone過度相似，內(nèi)部曾感到羞恥。
Find X8系列立項之初，陳明永提出做直屏的概念，但包括劉作虎在內(nèi)的所有高管都反對，認(rèn)為用戶更喜歡曲屏。陳明永認(rèn)為用戶之所以選擇曲屏是因為OPPO只做了曲屏，最終在他的干預(yù)下，F(xiàn)ind X8采用了直屏設(shè)計，并得到了用戶的一致好評。這種“放下面子，撿起里子”的做法體現(xiàn)了OPPO想要改變的決心，但過于“像素級”的跟隨對品牌也是一種傷害。
另一方面，啟用老將尹文廣負(fù)責(zé)A系列和Reno系列，使OPPO在2024年初快速穩(wěn)定了“糧倉”。OPPO A3 Pro是尹文廣負(fù)責(zé)的首款產(chǎn)品，突破性地將1.8米極限跌落、三倍音量增強、滿級防水等概念融入2000元價格段，并通過車碾、水煮等營銷策略精準(zhǔn)命中目標(biāo)人群，預(yù)售量達(dá)到上一代的2.9倍。尹文廣負(fù)責(zé)的第二款產(chǎn)品Reno 12系列也通過主打“超美小直屏”和AI，拿下了當(dāng)時2500-3500價格段的銷量第一。
胡遠(yuǎn)表示，OPPO內(nèi)部除了在產(chǎn)品上做出重構(gòu)，對利潤的把控也愈發(fā)嚴(yán)苛。原來15個點利潤就能做的案子，現(xiàn)在被要求25個點才能提報。這也直接導(dǎo)致了去年OPPO海外市場雖沒有明顯變化，但利潤卻優(yōu)于往年。然而，2024年第三季度，OPPO的銷量排名滑落至前五之外，被歸類到“其他”當(dāng)中。這一市場信號給OPPO帶來了緊張感，在外界看來，OPPO是最容易掉隊的品牌。
拋開高端機型，中國手機市場的出貨量往往伴隨手機廠商對渠道的補貼力度。去年OPPO沒有盲目追求銷量，換句話說，銷量下滑也是OPPO自己選擇的結(jié)果。憑借2024年的務(wù)實策略，OPPO在利潤上實現(xiàn)了對vivo的反超，OPPO在海外的布局也有斬獲。2024年度，OPPO在東南亞市場首次占據(jù)第一，出貨量達(dá)1690萬部，占據(jù)18%的市場份額，同比增長14%。
OPPO Find X8系列在新加坡、泰國、印尼、意大利、西班牙、馬來西亞等核心市場的首銷對比上代增長1-2倍，其中馬來西亞創(chuàng)下了Find系列首銷紀(jì)錄，成為同期銷量最高的產(chǎn)品。未來2-3年內(nèi)，拉美是海外唯一能看到增長的市場，而除了OPPO以外，其他廠家也在將注意力轉(zhuǎn)向拉美市場。不過，海外市場“先到先得”，留給OPPO布局的時間并不充裕。
汪海表示，OPPO去年在有意識地進(jìn)駐海外各國，一方面是因為各國政策復(fù)雜，部分國家需要當(dāng)?shù)卦O(shè)廠；另一方面是工廠也在加強對海外代理的掌控力，本質(zhì)上是為了提升效率。由于一加在國內(nèi)外市場表現(xiàn)不及預(yù)期，今年一加將重啟“硬件零利潤”的產(chǎn)品策略，海外市場也將由陳明永親自操盤。
內(nèi)部甚至流傳出一種說法，如果一加今年還是做不好，丟失的份額，OPPO和realme必須搶回來，即便讓給vivo，也不能落入榮耀、小米之手。
vivo在去年的市場競爭中也展現(xiàn)了其強大的實力。去年七八月份，某個省市的vivo經(jīng)銷商自發(fā)組織了一場營銷活動，消費者可以憑借任意舊手機以799元價格換購一臺千元左右的產(chǎn)品。這一行為雖然是經(jīng)銷商自發(fā)，但官方并未否認(rèn)。據(jù)vivo任職的李潔透露，vivo最初只是想讓經(jīng)銷商幫忙清理庫存，但隨著越來越多商家跟進(jìn)，逐漸演變成一場全國性的“混戰(zhàn)”，OPPO和榮耀也加入其中。
vivo和經(jīng)銷商之間維持著微妙的默契，知道低價銷售是一把雙刃劍。雖然“傾銷”可以在短期內(nèi)快速擴大規(guī)模，占據(jù)市場先機，但從長期來看，這一行為是在用補貼提前釋放未來幾個月的用戶需求，不利于品牌高端化。然而，在巨大的份額誘惑面前，vivo沒有選擇拒絕，認(rèn)為自己手里的資金能夠支持其承擔(dān)風(fēng)險。
2024年上半年，vivo開始有意識地增加經(jīng)銷商返點，推動經(jīng)銷商進(jìn)行“堡壘店”擴張，并在原有基礎(chǔ)上為經(jīng)銷商增加兩個點的利潤以支持?jǐn)U店行為。在某鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，vivo八月份的市場份額一度達(dá)到28%，而OPPO和榮耀在面對vivo的攻勢時只能陪跑。
根據(jù)機構(gòu)數(shù)據(jù)顯示，2024年第三季度，vivo以19%的市場份額獲得國內(nèi)市場第一，年增長率達(dá)到25%；全年vivo以17%的份額成為第一，并在2021-2024年連續(xù)四年成為中國手機市場國產(chǎn)品牌銷量第一。vivo在營銷上的投入也顯著增加，以子品牌iQOO為例，vivo除了在各電商節(jié)點給予用戶高額補貼外，還頻繁舉辦電競大賽，用于iQOO在學(xué)生群體的品牌宣傳。
在高端市場，vivo的“大水漫灌”策略同樣奏效。自延續(xù)X90、X100系列的勢能后，vivo X200系列的首銷達(dá)到了上一代的200%，并在三個月后宣布降價300元繼續(xù)搶占市場。部分地市的經(jīng)銷商返點從13個點提到了15個點，vivo希望將高端這張牌徹底打出去。
vivo在手機影像上的投入是最重的，研發(fā)團(tuán)隊超過2000人，已在旗艦機口碑上打出差異化。但小眾化的影像需求解決不了品牌高端化的問題，這一點上OPPO和vivo的處境相同。更現(xiàn)實的問題是，手機影像發(fā)展到今天，各手機廠商在用戶體感上拉不開較大差距，反而因為物理上的限制不得不在追求更強的拍攝性能和更協(xié)調(diào)的外觀之間做取舍。
去年上半年，vivo將此前派去拓展東南亞市場的“精兵強將”調(diào)回國內(nèi)，意在應(yīng)對華為手機業(yè)務(wù)回歸后的各種可能以及中國區(qū)的業(yè)績壓力。當(dāng)華為和小米在汽車、生態(tài)業(yè)務(wù)上不斷拓展時，vivo與前幾名的差距不斷被拉開，業(yè)務(wù)單一所造成的“焦慮”在不斷加深。在AI布局上，vivo也并沒有外界看起來那般從容。
此前vivo副總裁周圍表示，vivo每年投入20-30億用于大模型研發(fā)，其中一半用于人才招聘和培養(yǎng)，另一半用于設(shè)備購置和維護(hù)。vivo對AI的布局很早，AI團(tuán)隊有1000余人，一年的投入超過200億元，是目前公開披露AI投入最高的手機廠商之一。然而，vivo似乎從始至終都沒想清楚硬件生態(tài)和軟件生態(tài)該怎么做。
一位vivo合作商表示，vivo的AI部門應(yīng)該是公司的戰(zhàn)略部門，可以輕松拿到足夠多的資源，但vivo對AI有著清晰的規(guī)劃卻沒有足夠的人力和資源籠絡(luò)合作伙伴來加入其生態(tài)。共贏有利可圖才叫生態(tài)，vivo沒有想明白這一點。
回顧2024年，OPPO和vivo在中國區(qū)的政策各有不同，但在面對榮耀的競爭中卻保持了十足的“默契”。這為榮耀年底的“大調(diào)整”埋下了種子。1月17日下午，榮耀發(fā)布公告稱，趙明因個人原因辭去公司董事、CEO等相關(guān)職務(wù)，將榮耀推至輿論風(fēng)暴的前臺。
趙明的離職超出多方“預(yù)料”。早在1月14日之前，榮耀內(nèi)部就流傳出調(diào)整方案：趙明升任董事長，李健接任CEO，王班任全球銷售服務(wù)部總裁，王元琳接替倪嘉悅?cè)沃袊貐^(qū)部總裁。然而，趙明還是做出了人生中最“艱難”的決定，選擇放手離開榮耀。
自榮耀獨立以來，趙明幾乎經(jīng)手從產(chǎn)品決策到骨干人員任命的所有事務(wù)。然而，新榮耀在獨立后一直面臨估值減半帶來的運營成本壓力，趙明在諸多事情上的立場和處理方式是當(dāng)前榮耀團(tuán)隊割裂、人心離散的根源。例如，2022年退出俄羅斯市場后，對俄羅斯團(tuán)隊的安置問題，以及西歐國家多個主管被換掉的爭議。
同樣的事情在倪嘉悅接任王班中國區(qū)總裁一職后也在中國區(qū)發(fā)生。多位省主管因非業(yè)績問題被降職，其中四川前主管胡宏被連降3級，從地市經(jīng)理降到行業(yè)線，逼得其在榮耀家園發(fā)幾千字長文“申冤”。實際上，四川團(tuán)隊的業(yè)績連續(xù)三年都是第一，被波及僅僅是因為“站隊”。
榮耀現(xiàn)已進(jìn)入上市的關(guān)鍵階段，盡管2024年的紙面利潤不錯，但其中40%的利潤并非來自實際的手機業(yè)務(wù)。對于榮耀而言，這個節(jié)點換掉趙明的動機不難理解，比起直接離職，趙明升任董事長更像是一個“體面”的過渡方案，可以將核心團(tuán)隊成員變動對上市的影響降到最小。
然而，僅看中國區(qū)的局面，榮耀也很難找到解決辦法。趙明在任時，中國區(qū)的激烈廝殺是榮耀無力解決的，而這一結(jié)局在其戰(zhàn)略意圖暴露后就注定了。早在榮耀100發(fā)布時，榮耀就想抓住OPPO和vivo收縮的空檔來爭取更多市場份額，并針對同期上市的OPPO Reno11制定“阻擊”方案。這一意圖被OPPO發(fā)現(xiàn)后，榮耀遭遇了一波即時反擊。
2024年隨著上市計劃進(jìn)一步推進(jìn)，榮耀面臨一個尷尬的問題是，在保證流水的前提下，無法在渠道側(cè)拿出更多錢做補貼。這意味著嚴(yán)重依賴渠道的榮耀開始打不起“消耗戰(zhàn)”。去年中旬，榮耀為了應(yīng)對Ov的市場策略，在618節(jié)點推出了榮耀200系列新品，但隨著Ov補貼的不斷加大，榮耀200系列很快就跟不上節(jié)奏。
據(jù)榮耀員工劉源透露，榮耀去年在內(nèi)部的整體投入都在縮減，除了辭退不少從華為切割而來的“高價員工”，在陣地、人力的投入上也極為克制。例如，南方某個大型省市的地市經(jīng)理，每個月的交際應(yīng)酬費只有2000元，而在剛獨立時則有8000元。
榮耀的線上清尾策略帶來了一連串的蝴蝶效應(yīng)。被“背刺”后的經(jīng)銷商庫存難以清理，以至于在面對12月份的榮耀300上市時顯得并不積極。而榮耀Magic 7的國代商愛施德在年前備貨最關(guān)鍵的階段，采購單也是一拖再拖，導(dǎo)致部分省份倉庫里的該款產(chǎn)品處于缺貨狀態(tài)。
榮耀拿不出來錢去解決復(fù)雜的市場局面，與國代愛施德之間的博弈也表達(dá)了國代、省包之間的相同態(tài)度：減少采購量，不想為了榮耀占用大量資金。在問題根源的處理上，榮耀內(nèi)部開了數(shù)場專題會議，卻仍未能給出解決榮耀200庫存問題的辦法。
在2023年初，榮耀曾面對過相似的局面。彼時倪嘉悅通過激進(jìn)的補貼政策解決了渠道庫存問題，然而當(dāng)情節(jié)再度重演，在內(nèi)部體制的干預(yù)下，倪嘉悅的“老辦法”失效，反而導(dǎo)致線下渠道被線上價格沖擊，只能被動接受不斷惡化的市場局面。
趙明在公開信中提到，家園上的一些帖子對公司現(xiàn)狀和戰(zhàn)略提出了中肯的意見和批評，這是公司的希望和寶貴財富。公司4年成長需要系統(tǒng)性解決一些問題，很遺憾不能帶領(lǐng)大家一起變革。在一些榮耀員工眼里，趙明是一個“保守派”，產(chǎn)品思路偏保守，導(dǎo)致今年在電池續(xù)航、屏幕等方面落后于友商。而接任的李健是“改革派”，在接任CEO后選擇了先穩(wěn)住局面，保住了榮耀核心團(tuán)隊和幾名老將。
榮耀并非完全沒有改變。目前，原機關(guān)與服務(wù)副總裁王班將擔(dān)任全球銷售服務(wù)部總裁，原中國地區(qū)部總裁倪嘉悅被調(diào)任為新商業(yè)模式拓展部總裁，原職位由王元琳接任，宋亦文接替李健任人力資源部總裁，文潔升任人力資源部副總裁。市場層面，歐洲團(tuán)隊正式拆分，中國區(qū)各地省公司在榮耀300系列上立下軍令狀，開啟關(guān)鍵事項考核，做好了強爭份額的準(zhǔn)備。
