在深圳的卓悅匯購物中心B2層，永輝超市經過改造后煥然一新，被當地人親切地稱為“深圳胖東來”。李明，一位天虹超市的員工，特意選擇在人潮稍退之后前來探訪，他想知道這家超市究竟有何獨特之處。盡管早有耳聞，但親眼所見還是讓他感慨：“變化確實大，不過和我們的改造方向還是有所不同。”

天虹超市，一個在華南和華中地區深耕多年的老牌零售品牌，目前在全國擁有116家門店。今年4月，天虹超市邁出了升級步伐，其首家3.0業態店在深圳寶安天虹購物中心正式啟動改造。這家店不僅地理位置優越，且本身業績優異，是寶安區商場好評榜的佼佼者。選擇這里作為試點，天虹希望能在資源充足的情況下，迅速測試市場的接受度。

經過五個月的精心籌備，9月6日，天虹超市3.0店重新開業。改造效果顯著，在沒有促銷活動的情況下，前三天日均銷售額達到了117萬元，同比增長102%，首周累計日均銷售額也實現了超過70%的環比增長。這一成績，無疑是近期超市“調改熱”的一個生動注腳。從永輝超市、步步高，到中百集團、華潤萬家，眾多零售商紛紛加入到調改的行列中，行業人士指出，“今年是超市的調改之年”。

在眾多調改范本中，胖東來無疑是耀眼的明星。截至11月26日，胖東來集團今年的累計銷售額達到了146億元，僅憑13家店就實現了1.4億元的利潤。相比之下，擁有1000家門店的永輝超市，在2023年卻虧損了13.29億元。胖東來的成功，不僅在于其光環的加持，更在于其商品精選能力和卓越的服務。

天虹超市在調改過程中，也深刻體會到了這一點。李明表示，他們不僅考察了胖東來，還研究了山姆、ALDI等優秀零售商。胖東來的商品精選能力和服務水平給他們留下了深刻印象。天虹超市3.0店在開業80多天后，完成了一輪復盤。數據顯示，整體日均客流較改造前增長了60%，生鮮熟食銷售結構占比提升了11%，年輕客群占比顯著上升，18-35歲的顧客占比提升了10%。

面對消費市場的變化，天虹超市早在去年7月就有了改造的想法。他們意識到，線上銷售占比的上升和線下客流的萎縮，以及零供關系的緊張，都迫使零售商必須做出改變。天虹超市3.0店在商品采購模式上進行了革新，與品牌商重新協商選品、成本價和加價率，主推近1000款長期低價商品，降價幅度達到15-25%。這一改變不僅提升了商品的質價比，也打破了原有的價格體系。

在商品結構上，天虹超市3.0店選擇了聚焦更年輕的客群，主流客群年齡結構下調到30-35歲，以女性為主，聚焦一孩和兩孩家庭。商品層面，他們砍掉了同質產品和長尾品，部分品類SKU減少了80%，并調低了標品的比例，聚焦一日三餐，提升了生鮮熟食的占比。同時，他們還營造了“逛感”，去掉了堆頭、端架，加寬了購物通道，并增設了近100個服務項目。

在鮮花品類上，天虹超市通過與基地直接合作，提供了兩大類鮮花產品：一類是產區大單品的應季鮮花，一類是面向家庭生活體驗的中高端花材組合。他們還提供花藝師增值服務，包花價格僅為花店的一半。這一舉措不僅滿足了消費者對鮮花的需求，也提升了門店的運營能力。

除了前臺的改變，天虹超市還對后端的操作進行了梳理。以水產區為例，他們重新布置了殺魚臺、清洗池以及顧客交付窗口，提高了工作效率和顧客滿意度。天虹超市還計劃推進流程數字化，由系統支持員工完成必要的動作，簡化操作流程，減少人為的重復性動作。

在自有品牌商品的開發上，天虹超市也取得了顯著成績。目前，自有品牌商品的銷售占比達到了近20%，這在行業內是較為罕見的。他們不僅停留在簡單的OEM階段，而是更多地聚焦于ODM，開發優勢品類里的優勢單品。在設計、原材料配料表、口味等方面嵌入更深，部分產品甚至直接鎖定供應商的生產線。

超市調改的速度越來越快。永輝超市從6月至今已經改造開業了21家店，春節前還有更多調改店在路上。天虹超市也在繪制全國的規劃圖，計劃每個城市選取一個標桿店進行調改。他們會根據投資收益比謹慎考慮全面調改還是局部改造。

對于李明來說，超市調改不僅僅是商品組合的調整，更是業務邏輯的變化。過去超市扮演的是渠道商的角色，從資源的角度獲取收益。而現在則是以商品為維度，理清楚目標客戶群體。