在數字化轉型浪潮中，各大企業紛紛尋求快速且穩健的發展路徑。2024年，全球眾多頭部企業已習慣在線上處理主營業務，但面對線上需求的快速增長，如何在保持研發速度的同時，避免業務進度受阻，成為這些企業面臨的新挑戰。

據Gartner發布的“Why Projects Fail”報告顯示，項目規模的擴大導致研發進度成為研發團隊的主要挑戰，管理者在應對延期問題上常感力不從心。這一困境的根源在于，大型企業內部各團隊間職能壁壘高、目標不統一、項目風險難以跟蹤、效率和績效難以衡量，導致研發工作陷入混亂。

為解決這一問題，敏捷開發模式逐漸受到青睞。敏捷開發通過將大任務拆解成小任務，聚焦小目標，并通過組織和工具，讓業務和IT在信任中快速迭代。InfoQ數據顯示，中國敏捷開發應用比例迅速提升，2022年已有63%的公司在超過一半的研發團隊中實施了敏捷，相比2021年的55%有顯著增長。同時，僅有敏捷試點團隊的企業占比大幅下降。

麥當勞中國便是敏捷轉型的成功案例之一。為實現IT又好又快的目標，麥當勞中國不僅引入了敏捷工具，還注重業務和IT人員在組織和流程中的磨合，提升彼此間的信任。作為一家大企業，麥當勞中國需要整合多個職能和業務性質不同的團隊，設計適合的考量指標，逐步迭代，最終實現規模化的敏捷。

麥當勞中國采用了一套名為PPSS的敏捷方法論，即Program（項目群）、Project（項目）、Scrum（敏捷框架）和Service（持續支持）的縮寫。PPSS模式旨在管理整體業務計劃，將交付和管理整合，實現長期業務戰略和愿景。其中，Program是實現業務OKR并促進管理模式改變的核心項目；Project通過構建0到1的系統或模塊，實現共同業務和IT目標；Scrum是從IT和管理角度，在2～4周內持續敏捷的方案模式；Service則是IT團隊對項目的持續支持。

在實施敏捷前，麥當勞中國會進行PI Planning（項目群增量規劃），每三個月進行一次，協調IT和業務團隊的中長期目標。之后，為期兩周的敏捷項目開始實施，業務、產品、開發和BP人員在各環節協作，建立信任。在敏捷流程中，業務部門、Scrum團隊的產品負責人和BP團隊會提前兩周對齊需求背景和業務目標，然后在Sprint階段的第一周分配任務，第二周進行測試和驗收，同時準備下一個Sprint階段的需求。

麥當勞中國的IT部門還建立了System Hierarchy體系，以提升內部敏捷度，更好地適配業務需求。他們將IT資產劃分為System、Module和Service，按微服務架構拆解IT模塊，便于快速執行。同時，還建立了一套圍繞大規模敏捷的衡量體系和培訓模式。

2023年初，麥當勞中國在一次線上穩定性問題后，決定采用更體系化的方式落地、衡量敏捷，實現高質量交付。經過一年多迭代，目前的敏捷成熟度模型主要由“質量”、“效率”和“穩定”三個維度組成，通過11個指標全面度量敏捷團隊。這些指標被集成進DevOps平臺，供團隊實時查看和調整策略。平臺上不僅有指標，還有改進工具，幫助工程師快速改進代碼。

與敏捷成熟度一起立項的，還有面向所有IT團隊成員的培訓、認證體系——MACS認證。該體系分為MAF（麥當勞敏捷基礎）、MSM（麥當勞Scrum Master）和MAE（麥當勞敏捷大師）三個梯度，幫助IT成員了解敏捷知識，接受內外部專家培訓。目前，麥當勞中國已有40多個Scrum團隊，每個團隊都有一個Scrum Master，由研發或測試人員更替擔任。

麥當勞中國給自己的整體敏捷度打分為L4級別，即量化可靠的（跑）。達到這一成績并不容易，剛開始進行敏捷建設時，很多團隊的基礎并不好，有些角度甚至完全缺失。但通過敏捷成熟度模型的引入，研發團隊開始關注之前忽視的指標，如“交付質量”中的“單元測試”和“代碼質量”。現在，大多數團隊都能達到L3～L4水平。

盡管麥當勞中國認為L5級別（優化創新的飛）難以實現，但他們會持續調整指標，提升目標。在即將到來的2025年，麥當勞中國計劃加強MACS認證體系和DevOps平臺的功能，讓成員有更多培訓、分享機會，并加強線上管理功能，讓代碼的上線和各種評比更加成熟。